A inicios de los años 2000, el mundo empresarial aportó numerosos ejemplos más que estudiar: desde el colapso de Enron hasta la inestabilidad de empresas que parecían consistentes, acompañadas de un notable acortamiento en la vida útil de las organizaciones. Veinticinco años después, la pregunta sobre cómo sobrevivir a las disrupciones se ha vuelto más urgente que nunca, pero ahora sabemos que simplemente sobrevivir ya no es suficiente. Hemos ingresado a lo que se puede describir como una economía en la que la estabilidad ha dejado de ser la norma; las disrupciones han pasado a ser parte integral del contexto en el que operamos. Las décadas de baja volatilidad que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, sobre todo en las economías occidentales, enseñaron a generaciones de líderes a pensar en la estabilidad como una cuestión normal y a percibir la disrupción como una excepción. Sin embargo, cada vez parece más evidente que ese periodo de estabilidad relativa fue una anomalía.
En paralelo, indicadores como el Índice Mundial de Incertidumbre muestran que la incertidumbre global ha ido en aumento durante los últimos 25 años, con picos recurrentes en momentos de crisis. Esto plantea para los líderes el desafío de ir más allá de simplemente proteger a sus organizaciones de la volatilidad, mitigar sus riesgos o resistir esperando que las condiciones mejoren. La oportunidad más valiosa radica en preguntarse cómo hacer que esa volatilidad trabaje a su favor, y en última instancia, cómo extraer valor económico de ella.
Uno de los problemas radica en que gran parte de las teorías modernas de gestión fueron desarrolladas en un mundo que ya está desapareciendo. Cuando el entorno es relativamente predecible, tiene sentido optimizar la eficiencia y el control. Las cadenas de suministro justo a tiempo funcionan de manera fluida cuando los insumos llegan como se esperaba. Asimismo, un producto, tecnología o precio distintivo puede parecer una ventaja competitiva sostenible, algo que se debería proteger a lo largo de los años. Sin embargo, todas esas teorías se sustentan en el supuesto de que el entorno será predecible. Una cadena de suministro ajustada puede convertirse en una vulnerabilidad en el momento en que falte un componente esencial. Igualmente, aquellas ventajas que antes tomaban años para ser replicadas han empezado a extinguirse a gran velocidad, a medida que la inteligencia artificial y la ingeniería inversa facilitan la imitación. No obstante, esto no implica descartar todos los aprendizajes de la gestión empresarial: estas ideas resultaron eficientes bajo las condiciones que fueron ideadas, pero es crucial reconocer cuándo las condiciones han cambiado.
Desde hace más de diez años, la profesora de Columbia Business School, Rita McGrath, introdujo el concepto de ventaja transitoria, argumentando que en entornos de rápido cambio, las ventajas competitivas se crean y se pierden a un ritmo acelerado. Sin embargo, los líderes continúan preguntándose: ¿cómo se puede encontrar una ventaja competitiva sostenible? En una economía donde la estabilidad ya no es la norma, quizás la cuestión más útil a plantear sea: ¿con qué rapidez puede una organización desarrollar su próxima ventaja?
Si las ventajas tienen una vida útil más corta, ningún producto, atributo o tecnología puede proteger indefinidamente a una empresa. La clave reside en la capacidad de generar nuevas ventajas antes de que las actuales se agoten. En este tipo de economía, la capacidad de reinvención se transforma en la principal ventaja competitiva. Esto también exige un cambio en nuestra forma de concebir la reinvención. Anteriormente, reinventarse suponía un acontecimiento puntual: cada cinco o diez años, una organización podía llevar adelante un ambicioso programa de transformación, con un nombre, una hoja de ruta y un plazo definido. Los empleados afrontaban las dificultades inherentes al proceso con la expectativa de que eventualmente todo culminaría y podrían regresar a sus actividades habituales. Sin embargo, la promesa de estabilidad se torna cada vez más difícil de cumplir. En esta nueva economía, donde la estabilidad ha dejado de ser la norma, la reinvención debe convertirse en un proceso continuo.
Continuo no implica cambiar todo a cada instante. Se puede comparar con el acto de cepillarse los dientes: ignorarlos durante siete años y después cepillarlos frenéticamente durante dos semanas no resulta efectivo. Lo que se necesita es mantener una rutina. Dicha rutina variará de una organización a otra. Investigaciones realizadas por la Reinvention Academy revelan que, de aquí a 2024, más de la mitad de las empresas necesitarán reinvertarse cada tres años o menos. Además, casi una de cada cinco se verá obligada a hacerlo cada 12 meses o menos. Un negocio relacionado con la tecnología de consumo deberá adaptarse más rápidamente que uno con ciclos de inversión prolongados; por lo tanto, no existe una cifra universal. Lo esencial es contar con un proceso que permita crear de manera continua nuevas fuentes de ventaja.
Esto implica dejar de lado la estrategia de aferrarse a una o dos ideas clave para adoptar una cartera de experimentos: poner a prueba diferentes hipótesis, invertir en lo que rinde resultados y desestimar lo que no. El objetivo es generar nuevas ventajas más rápido de lo que caducan las existentes, dado que cada vez tienen una duración temporal más limitada, como la leche. La empresa kazaja de ropa infantil Mimioriki ilustra cómo este enfoque puede funcionar en la práctica. Cuando comenzó a diseminarse la COVID-19, sus directivos anticiparon que las fronteras podrían cerrarse y que los barbijos podrían escasear; por tanto, comenzaron a desarrollar muestras y a definir precios antes de que se implementaran los confinamientos. Cuando se impusieron las restricciones, estuvieron listos para actuar.
Posteriormente, el entorno volvió a transformarse. De repente, millones de personas trabajaban desde casa y deseaban ropa cómoda, pero a su vez, presentable para las videollamadas. Mimioriki decidió responder al desafío lanzando Global Nomads, una línea de ropa para adultos destinada a este nuevo segmento de mercado. La clave fue que la empresa se hallaba preparada para reaccionar cuando cambiaron las condiciones. Esto se asemeja a la posición de salida de los velocistas: aún no están en carrera, pero pueden comenzar a moverse en cuanto reciben la señal. Las organizaciones quizás no siempre puedan predecir el curso de los acontecimientos, pero sí pueden estar listas para actuar en cuanto estos sucedan.
La respuesta convencional ante la volatilidad también necesita evolucionar. Seguir identificando riesgos, elaborar escenarios y proteger el negocio existente sigue siendo esencial. Sin embargo, si se destina tanto esfuerzo a protegerse de la volatilidad que se pierde la oportunidad de cuestionar qué oportunidades puede generar, eso constituye un obstáculo. La predicción precisa de lo que sucederá es cada vez más compleja. Las disrupciones no se presentan de forma aislada: un evento puede dar pie a otro y luego a uno más. El futurista Roger Spitz se refiere a estas cadenas de disrupciones interconectadas como «metarrupciones». En un sentido más simple, ahora los cisnes negros llegan en bandadas y, además, ponen huevos. Esto, a su vez, ilustra cómo la planificación tradicional de escenarios comienza a mostrar sus limitaciones. En lugar de intentar pronosticar qué futuro prevalecerá, puede ser más beneficioso preguntarse qué oportunidades pueden surgir entre varios futuros potenciales y qué condiciones permitirían a la organización estar lista para actuar, sin importar el rumbo que tomen los acontecimientos.
Esto también exige un cambio de perspectiva. Cuando los aranceles cambian o una cadena de suministro se rompe, resulta natural preguntarse por las causas y cuándo se regresará a la normalidad. No obstante, el tiempo dedicado a resistir la nueva realidad es tiempo que no se destina a discernir qué posibilidades se han abierto. Los líderes deben seguir indagando sobre cómo proteger sus activos. Sin embargo, junto a esta cuestión, siempre debería haber otra: ¿qué oportunidad está generando esta disrupción y estamos preparados para capitalizarla?
Mars es un ejemplo de cómo este cambio de perspectiva puede manifestarse a gran escala. La compañía se adentró en el negocio de alimentos para mascotas en la década de 1930, pero no se detuvo allí. Con el tiempo, se orientó hacia la nutrición especializada a través de Royal Canin; incursionó en la atención veterinaria mediante empresas como Banfield, VCA y AniCura; y más recientemente, ha ampliado sus horizontes hacia el diagnóstico y la ciencia de la salud animal. En la actualidad, sus negocios veterinarios atienden a más de 35 millones de mascotas al año en unas 3.000 clínicas alrededor del mundo.
La lección a extraer no radica solamente en diversificarse. Se trata de mantener una búsqueda constante de nuevas fuentes de crecimiento antes de que las actuales agoten su potencial. Mars no abandonó sus negocios anteriores; sumó nuevas vías de crecimiento a su alrededor y se expandió gradualmente desde la comercialización de productos hacia los servicios, la salud y la ciencia. Este cambio de mentalidad es la que requieren las organizaciones para transitar de una postura que solo busca mitigar la volatilidad hacia una que busque obtener valor de ella.
Nada de esto puede lograrse únicamente con una estrategia robusta. Si la reinvención va a ser continua, es fundamental que las personas también estén preparadas. Durante décadas, las organizaciones se han sustentado en un acuerdo psicológico implícito: cámbiennos ahora y, más adelante, los dejaremos en paz por un tiempo. Nadie puede prometer hoy esa estabilidad con honestidad. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no han reformulado en absoluto este acuerdo. Así, sus empleados atraviesan transformación tras transformación mientras se les sigue comunicando que, al final, habrá una estabilidad esperándolos.
Esta nueva realidad debe aclararse desde la fase de contratación y durante la incorporación del personal, y reflejarse en cómo se capacita y apoya a las personas. No es que a los seres humanos les desagrade el cambio; desde que nacemos, aprendemos, experimentamos y nos adaptamos. Lo que desagrada es el cambio impuesto desde arriba, que se decide en reuniones cerradas y luego se presenta como un proceso de «gestión del cambio». Cuando las personas reciben las habilidades y la autonomía necesarias para reinventarse, el cambio continuo se transforma en una experiencia activa en vez de algo que simplemente les sucede. Aprender a aprovechar la volatilidad no significa pretender que la volatilidad es deseable. La mayoría de los líderes preferirían que el entorno geopolítico, tecnológico, competitivo y de suministro fuese más predecible. Sin embargo, el simple deseo de que la estabilidad regrese no la traerá de regreso.
En mi próximo libro, The Reinvention Advantage, sostengo que es necesario establecer una nueva relación con la volatilidad: no basta con mejorar nuestra capacidad para sobrevivirla; debemos aprender a utilizarla para generar nuevas fuentes de valor. La naturaleza lo hace extraordinariamente bien: los sistemas naturales jamás dan por sentado que su entorno será estable y se adaptan continuamente sin perder su integridad. Las organizaciones deben avanzar significativamente en este aspecto.
Hay una manera sencilla de ilustrar el cambio: antes, caminábamos sobre terreno firme; ahora estamos en el agua. El agua no es peor que la tierra si tenemos un barco y velas; solo se convierte en un problema si intentamos conducir un tanque. La respuesta no es construir un tanque mejor ni esperar a que el agua desaparezca, sino aceptar que el entorno ha cambiado, desarrollar las capacidades para navegar y aprender a movernos con éxito.
