La trayectoria de la familia Garciarena se remonta a hace aproximadamente 150 años, cuando un inmigrante vasco, Domingo Aguerre, arribó a Argentina y se dedicó a la actividad agropecuaria. A lo largo de cinco generaciones, la familia ha enfrentado diversos desafíos en la producción, tomando decisiones que han transformado el futuro de su empresa. Lo que empezó con la cría de ovejas y ganado criollo se ha convertido en una organización que actualmente fusiona agricultura y ganadería en tres provincias. Un cambio significativo tuvo lugar en 2021 con el fallecimiento del padre de la actual quinta generación. Hasta ese momento, la empresa operaba bajo un modelo de gestión centralizado. La nueva generación decidió no dividir los activos y avanzar hacia una estructura organizacional más moderna, implementando un directorio y un gerente general, además de separar claramente las funciones de quienes son propietarios de la tierra de quienes administran la producción. “Mi abuelo fue el gran expansor. Heredó parte de su padre, de su madre y de una tía campos en 25 de Mayo, provincia de Buenos Aires. Hubo una concentración y, con mucho trabajo, compró campo en La Pampa y en San Luis y amplió verdaderamente la base puesta en la tierra”, nos destacó Ignacio Garciarena, miembro de la quinta generación. Esta expansión permitió a la familia establecer una estructura productiva diversificada en distintos distritos, adaptando las actividades a las características particulares de cada zona. A su vez, se separó el negocio inmobiliario del productivo, generando una relación de alquiler auténtico entre la empresa y los propietarios de los campos, que pertenecen a la propia familia. En 25 de Mayo gestionan alrededor de 12.000 hectáreas, donde combinan agricultura y cría. Cultivan maíz, trigo, soja, girasol y arveja, y han incorporado cultivos de cobertura. Allí se encuentran las tierras Cruz de Guerra, Santa Isabel —el primer campo adquirido por el tatarabuelo—, La Juanita y El Potrillo. Además, opera Cereales 25 de Mayo, el punto de acopio familiar, que no solo recibe y comercializa granos, sino que también ofrece insumos y realiza negocios con la comunidad local. Esta actividad complementa la producción agrícola con el comercio regional. Una de las decisiones recientes en la producción fue abandonar el modelo de ganadería de ciclo completo, creando instalaciones diferenciadas según la aptitud del terreno. En las áreas con mayor capacidad agrícola, se priorizan los cultivos, mientras que en las tierras con mejor potencial ganadero, se enfoca en la cría. “Uno de los cambios en este tiempo fue justamente diferenciar los campos con capacidad ganadera de los agrícolas y, en los campos ganaderos, tener solamente vacas de cría”, precisó. La recría se ha relocalizado en otras áreas. En el este de La Pampa, la empresa maneja unas 4.000 hectáreas, donde alternan la agricultura con la ganadería, realizando recría y terminación utilizando maíz, trigo y girasol. La soja fue excluida del esquema actual, ya que, tal como menciona, “es muy vidriosa”. También producen pasturas para la recría en esos campos. Los animales son llevados posteriormente a la finalización en corrales, donde se alimentan de silo de maíz, grano molido y suplementos proteicos. Este sistema se complementa en el oeste de La Pampa, en Árbol Solo, donde se incorporan aproximadamente 40.000 hectáreas, aunque con una densidad de aproximadamente un animal cada 20 hectáreas. Allí se realiza la cría, generando alrededor de 2.000 vacas, mientras que los terneros son trasladados a San Luis. En esta provincia, unas 32.000 hectáreas se distribuyen en cuatro campos en Nueva Galia y Buena Esperanza, donde se combinan la cría, recría y terminación junto con cultivos de maíz y girasol. En total, la empresa cuenta con un plantel de aproximadamente 13.000 vacas en reproducción, con tres bases genéticas: Aberdeen Angus Colorado, Hereford y Bovino Criollo, además de sus cruzas. La elección del Bovino Criollo no representa un regreso al pasado, sino una elección estratégica asociada a las condiciones de los campos más exigentes. “Este ganado bovino aporta rusticidad y características ideales para la cría, logrando altos índices de destete gracias a la fertilidad y longevidad de las vacas”, explicó. La historia del Bovino Criollo es singular. La ganadería se inició con su tatarabuelo, quien llegó a mediados del siglo XIX y comenzó con la cría de ovejas y vacas criollas. Con la llegada de razas británicas, la familia sumó Hereford y Shorthorn. A lo largo de los años, el criollo fue poco considerado, hasta que el padre y el tío de los Garciarena-Berreta lo redescubrieron por sus ventajas productivas. “Mi tío Pepe y papá redescubrieron esa raza y entendieron que tenía cualidades que podían ser útiles en los campos que manejábamos, por lo que se reintrodujo”, recordó. La estrategia consistió en cruzar estas razas en un sentido inverso al predominante históricamente, logrando un rodeo con las tres razas, lo que ha resultado beneficioso. La producción ganadera se dirige en la actualidad al mercado interno, aunque el incremento en los precios de los animales ha motivado a la empresa a buscar un mayor peso en sus ventas. La meta es alcanzar novillos de alrededor de 480 kilos, lo que permitiría a través de la genética utilizada también producir ganado para la exportación si los números del negocio lo justificaran. La transformación del campo familiar a una empresa se ha complementado con otra transformación menos visible pero crucial: la gestión organizacional. José Berreta, primo de los Garciarena, inició su carrera en 25 de Mayo y luego se trasladó a La Pampa. Hace cuatro años, se unió al directorio y, desde hace menos de un año, dejó la gestión diaria para asumir otro rol. La empresa familiar, que funcionó durante años en base a la confianza, requería una estructura más formal. La quinta generación está compuesta por 12 miembros de la familia: siete hermanos Garciarena y cinco hermanos Berreta. La siguiente generación ya suma 33. “Las decisiones se tomaban en la mesa de los cumpleaños, en la mesa de los asados, en la matera. No había organizaciones ni procesos formales. Había mucha confianza e intuición”, relataron. Este modelo había sido eficaz durante décadas, pero con el crecimiento de la familia, las necesidades cambiaron. La pérdida del padre en 2021 aceleró una discusión que ya estaba en marcha. En vez de efectuar ventas, divisiones o retiros, los miembros de la quinta generación decidieron tomarse tres años para reestructurar la organización. “Fue un rapto de lucidez colectiva de no apresurarnos para tomar una decisión”, comentó Ignacio Garciarena. Inicialmente, se reformuló la gobernanza. Se estableció un directorio, se designó un gerente general y se comenzó a delegar la gestión a una estructura con áreas específicas. La empresa dejó de funcionar como un conjunto de establecimientos relativamente independientes; ahora, las decisiones productivas se toman desde la organización central y se distribuyen entre las gerencias agrícola y ganadera. También se ha comenzado a incluir profesionales externos, tanto en la gestión como en el directorio. Durante un reciente congreso de la Asociación Argentina de Productores en Siembra Directa (Aapresid), Berreta resumió la situación así: “Empezamos a tomar decisiones como empresa. Antes operábamos con un enfoque más zonal y cada campo actuaba de forma independiente. Ahora actuamos en función de las necesidades y conveniencias de la empresa”. Para Ignacio Garciarena, el cambio implica algo más que un nuevo organigrama. Representa una transformación de identidad: “Es pasar de empresa familiar a familia empresaria. Suena parecido, pero es muy diferente”, subrayó. La propuesta es dejar de considerarse únicamente como propietarios de tierras y asumir una postura empresarial con responsabilidades y objetivos clarificados. Al cabo de tres años, 10 de los 11 miembros decidieron continuar juntos. La profesionalización ha llevado a ajustar los roles de gestión sin afectar los lazos familiares: “Profesionalizar una empresa no significa dejar de ser familia. Es soltar un poco el control diario, pero no el compromiso”, expuso Ana Garciarena. La quinta generación acordó que la participación en la empresa no fuese obligatoria para los hijos: de los 33 integrantes de la sexta generación, solo uno se desempeña actualmente allí. El desafío para la familia es mantener una estructura productiva que ha perdurado a través de cinco generaciones sin transformar la herencia en una carga. Los Garciarena-Berreta buscan cuidar la tierra y manejar un negocio que sea capaz de adaptarse a las fluctuaciones productivas. “No es suerte, es decisión. No es suerte, es construcción”, concluyó Ignacio Garciarena, al reflexionar sobre la convivencia entre hermanos y primos.
